Dell: Tidak Ada Model Operasi yang Berlangsung Selamanya
6.6 Manajemen Kapasitas Jangka Panjang
6.6.2 Skala Kapasitas dan Keseimbangan Permintaan dan Kapasitas
Unit kapasitas besar juga memiliki beberapa kerugian ketika kapasitas operasi sedang diubah untuk mencocokkan permintaan yang berubah. Misalnya, bayangkan bahwa produsen unit ac memperkirakan permintaan akan meningkat selama tiga tahun ke depan, seperti terlihat pada gambar 6.9, sehingga rata dengan sudah 2.400 unit per minggu. Jika perusahaan berusaha untuk memenuhi semua permintaan dengan membangun tiga tanaman, masing-masing dari 800 kapasitas unit, perusahaan akan memiliki jumlah yang besar kelebihan kapasitas untuk sebagian besar periode ketika permintaan meningkat.
Kelebihan kapasitas berarti rendahnya kapasitas, yang pada gilirannya berarti biaya unit yang lebih tinggi. Jika perusahaan membangun tanaman yang lebih kecil, katakanlah 400-unit tanaman, masih akan kelebihan kapasitas tetapi pada tingkat yang lebih rendah, yang berarti pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi dan kemungkinan biaya yang lebih rendah.
Menyeimbangkan kapasitas
Seperti yang kami bahas di bab 1, semua kegiatan dilakukan dengan proses yang terpisah, yang masing-masing akan memiliki kapasitasnya sendiri. Jadi, misalnya, pabrik ac 800-unit mungkin tidak hanya merakit produk itu tetapi juga dapat memproduksi bagian-bagian yang darinya dibuat, dikemas,
menyimpannya dan memasukkannya ke dalam gudang dan membagikannya kepada pelanggan. Jika permintaan 800 unit per minggu, proses perakitan tidak hanya harus memiliki kapasitas yang cukup untuk keluaran ini, tetapi bagian manufaktur proses, gudang dan distribusi armada truk juga harus memiliki kapasitas yang cukup. Untuk jaringan untuk beroperasi secara efisien, semua tahapannya harus memiliki kapasitas yang sama. Jika tidak, kapasitas jaringan secara keseluruhan akan dibatasi pada kapasitas link yang paling lambat.
Gambar 6.9 Skala peningkatan kapasitas mempengaruhi pemanfaatan kapasitas
Waktu Perubahan Kapasitas
Mengubah kapasitas operasi bukan hanya soal menentukan ukuran terbaik dari kenaikan kapasitas.
Operasi ini juga perlu memutuskan kapan untuk membawa kapasitas baru. Misalnya, gambar 6.10 menunjukkan permintaan perkiraan untuk unit ac baru. Perusahaan telah memutuskan untuk membangun 400-unit-per-minggu tanaman untuk memenuhi permintaan produk baru. Dalam memutuskan kapan tanaman baru akan diperkenalkan perusahaan harus memilih posisi antara dua kapasitas strategi ekstrim menyebabkan permintaan - waktu pembukaan kapasitas sedemikian rupa sehingga selalu ada kapasitas yang cukup untuk memenuhi permintaan perkiraan; Kapasitas kapasitas berkurang permintaan - waktu pengenalan kapasitas sehingga permintaan selalu setara dengan atau lebih besar dari kapasitas.
Gambar 6.10(a) menunjukkan dua strategi ekstrim ini, meskipun dalam prakteknya perusahaan cenderung untuk memilih posisi di antara keduanya. Setiap strategi memiliki keuntungan sendiri dan kerugian. Ini ditampilkan di meja 6.4. Pendekatan aktual yang diambil oleh perusahaan apapun akan tergantung pada bagaimana memandang keuntungan dan kerugian ini. Misalnya, jika akses perusahaan terhadap dana untuk penggunaan modal terbatas, kemungkinan besar untuk menemukan kewajiban belanja modal yang tertunda dari strategi kapasitas yang relatif menarik.
Gambar 6.10 Kapasitas/Volume
Tabel 6.4 Argumen untuk dan melawan strategi pemimpin murni pada kapasitas waktu
Keuntungan Kerugian
Strategi kepemimpinan kapasitas selalu cukup kapasitas untuk memenuhi permintaan, oleh karena itu pendapatan maksimal dan pelanggan puas sebagian besar waktu ada 'kapasitas bantalan' yang dapat menyerap permintaan tambahan jika prakiraan pesimis masalah awal apa pun dengan tanaman baru lebih kecil kemungkinan untuk mempengaruhi pasokan bagi pelanggan
Pemanfaatan tanaman secara relatif rendah, oleh karena itu biaya akan menjadi risiko tinggi untuk kapasitas yang lebih besar (atau bahkan permanen) jika permintaan tidak mencapai perkiraan tingkat pengeluaran modal untuk tanaman lebih awal
Penurunan kapasitas strategi selalu cukup permintaan untuk menjaga tanaman tetap bekerja dengan kapasitas penuh, oleh karena itu biaya unit diminimalkan masalah kapasitas berlebih akan dikurangi jika prediksi adalah pengeluaran modal optimis pada tanaman tertunda
Kapasitas tidak cukup untuk memenuhi permintaan sepenuhnya, oleh karena itu mengurangi pendapatan dan tidak puas pelanggan tidak ada kemampuan untuk mengeksploitasi peningkatan jangka pendek di bawah permintaan posisi di bawah pasokan bahkan lebih buruk jika ada masalah pemula dengan tanaman baru
"Smoothing" dengan Inventaris
Strategi tentang kontinum antara memimpin murni dan strategi tertinggal murni dapat diimplementasikan sehingga tidak ada persediaan yang dikumpulkan. Semua permintaan dalam satu periode dipuaskan (atau tidak) oleh aktivitas operasi pada periode yang sama. Memang, untuk operasi pengolahan pelanggan tidak ada alternatif untuk ini. Sebuah hotel tidak dapat memenuhi permintaan dalam satu tahun dengan menggunakan kamar kosong pada tahun sebelumnya. Untuk beberapa operasi pengolahan material dan informasi, hasil dari operasi yang tidak diperlukan dalam satu periode dapat disimpan untuk digunakan dalam periode berikutnya. Ekonomi menggunakan persediaan sepenuhnya dijelajah di bab 12. Di sini kami menahan diri untuk mencatat bahwa persediaan dapat digunakan untuk memperoleh keuntungan dari keunggulan kapasitas terdepan maupun kapasitas yang tertinggal.
Gambar 6.10(b) memperlihatkan bagaimana hal ini dapat dilakukan. Kapasitas diperkenalkan sedemikian rupa sehingga permintaan selalu dapat dipenuhi oleh kombinasi produksi dan persediaan, dan kapasitas, sesekali, sepenuhnya dimanfaatkan. Ini mungkin tampak seperti keadaan yang ideal. Permintaan selalu terpenuhi dan pendapatannya dimaksimalkan. Kapasitas biasanya sepenuhnya dimanfaatkan sehingga biaya diminimalkan. Bagaimanapun, ada harga yang harus dibayar, dan itulah biaya untuk
membawa persediaan. Ini tidak hanya harus didanai tetapi juga risikal-risiko usang dan penurunan saham diperkenalkan. Tabel 6.5 meringkas keuntungan dan kerugian dari strategi 'meratakan persediaan'.
Tabel 6.5 Keuntungan dan kerugian dari strategi peralatan dengan persediaan
Keuntungan Kerugian
Semua permintaan dipenuhi, oleh karena itu pelanggan puas dan pendapatan dimanfaatkan secara maksimalkan kapasitas yang tinggi dan oleh karena itu biaya rendah lonjakan jangka pendek dalam permintaan dapat dipenuhi dari persediaan
Biaya inventaris dalam hal persyaratan modal kerja dapat tinggi. Hal ini sangat serius pada saat ketika perusahaan memerlukan dana untuk ekspansi modal risiko kerusakan produk dan usang
Worked Example
Sebuah proses bisnis outsourcing (BPO) perusahaan sedang mempertimbangkan untuk membangun beberapa pusat pemrosesan di India. Perusahaan ini memiliki desain call centre standar yang telah ditemukan menjadi yang paling efisien di seluruh dunia. Prediksi permintaan menunjukkan bahwa sudah ada permintaan dari klien potensial untuk sepenuhnya memanfaatkan satu pusat proses yang akan menghasilkan $10 juta bisnis per kuartal (periode 3 bulan). Ramalan ini juga menunjukkan bahwa pada kuartal 6 akan ada cukup permintaan untuk menggunakan satu pusat pemrosesan lebih jauh.
Biaya menjalankan pusat tunggal diperkirakan $5 juta per kuartal dan waktu utama antara memesan pusat dan itu sepenuhnya operasional adalah dua perempat. Biaya modal bangunan pusat adalah
$10 juta, …
Analisis
Pendanaan yang diperlukan untuk ekspansi kapasitas seperti ini dapat diperoleh dengan menghitung jumlah uang tunai yang masuk ke operasi setiap periode waktu, kemudian mengurangi biaya operasional dan modal untuk proyek setiap periode waktu. Arus kas kumulatif menunjukkan pendanaan yang dibutuhkan untuk proyek tersebut. Di meja 6.6 perhitungan ini dilakukan selama delapan perempat.
Untuk dua kuartal pertama ada aliran kas bersih karena biaya modal yang terjadinya tanpa pendapatan yang sedang diperoleh. Setelah itu, pendapatan yang diperoleh tetapi dalam kuartal empat dan lima ini sebagian diimbangi dengan biaya modal lebih lanjut untuk pusat pemrosesan kedua. Namun, dari kuartal enam dan seterusnya pendapatan tambahan dari pusat pengolahan kedua membawa aliran kas positif lagi. Pendanaan maksimum yang dibutuhkan berlangsung di kuartal dua dan adalah $10 juta.
Tabel 6.6 Aliran kas kumulatif menunjukkan dana yang dibutuhkan untuk proyek Perempat
1 2 3 4 5 6 7 7
Pendapatan Penjualan ($
jutaan) 0 0 10 10 10 20 20 20
Biaya operasi ($ jutaan) 0 0 -5 -5 -5 -10 -10 -10
Biaya kapital ($ jutaan) -5 -5 -0 -5 -5 0 0 0
Dana kumulatif yang diperlukan
($ jutaan) -5 -10 -5 -5 -5 +5 +15 +25