Dua Strategi Operasi : Flextronics dan Ryanair
3.4 Perspektif Operasi Sumber Daya
3.3.3 Pengaruh Siklus Kehidupan Produk/Layanan Pada Tujuan Kinerja
Salah satu cara untuk generalisasi perilaku baik pelanggan dan pesaing adalah untuk menghubungkannya dengan siklus hidup produk atau jasa yang diproduksi oleh operasi tersebut. Bentuk yang tepat dari siklus kehidupan produk/layanan akan bervariasi, tetapi pada umumnya ditampilkan sebagai volume penjualan melewati empat tahap — pengenalan, pertumbuhan, kematangan, dan kemerosotan. Implikasi penting dari hal ini untuk pengelolaan operasi adalah bahwa produk dan jasa akan memerlukan strategi operasi dalam setiap tahap siklus hidup mereka.
Tahap pengenalan
Ketika sebuah produk atau jasa pertama kali diperkenalkan, kemungkinan besar itu akan menawarkan sesuatu yang baru dalam hal desain atau kinerja, dengan sedikit pesaing yang menawarkan produk atau layanan yang sama. Kebutuhan pelanggan tidak mungkin dipahami dengan baik, sehingga pengelolaan operasional perlu mengembangkan fleksibilitas untuk mengatasi perubahan apa pun dan mampu memberikan kualitas untuk mempertahankan kinerja produk/layanan.
Tahap pertumbuhan
Seraya volume bertumbuh, pesaing dapat memasuki pasar yang sedang bertumbuh. Memenuhi permintaan bisa menjadi kegiatan utama yang menyita perhatian. Respon cepat dan dapat diandalkan terhadap permintaan akan membantu menjaga permintaan tetap stabil, sementara tingkat kualitas harus memastikan bahwa perusahaan tetap memegang pangsa pasar karena persaingan mulai meningkat.
Tahap kedewasaan
Permintaan mulai menurun. Beberapa pesaing awal mungkin telah meninggalkan pasar dan industri mungkin akan didominasi oleh beberapa perusahaan besar. Jadi, operasi diharapkan dapat mengurangi biaya guna mempertahankan laba atau mengurangi harga, atau kedua-duanya. Karena masalah biaya dan produktivitas ini, bersama dengan pasokan yang dapat diandalkan, cenderung menjadi perhatian utama operasi.
Tahap penurunan
Setelah beberapa waktu, penjualan akan menurun dengan lebih banyak pesaing yang keluar dari pasar. Mungkin ada pasar residual, tetapi jika kekurangan kapasitas mengembangkan pasar akan terus didominasi oleh persaingan harga. Tujuan operasi terus didominasi oleh biaya.
pasarnya. Jadi pemahaman dan pengembangan kemampuan sumber daya operasi, meskipun sering diabaikan, merupakan perspektif yang sangat penting tentang strategi operasi.
3.4.1 Keterbatasan Sumber Daya dan Kemampuan
Tidak ada organisasi yang dapat hanya memilih bagian mana dari pasar yang ia inginkan tanpa mempertimbangkan kemampuannya untuk memproduksi produk dan jasa dengan cara yang akan memuaskan pasar tersebut. Dengan kata lain, kendala yang ditetapkan oleh pengoperasian ini harus dipertimbangkan. Misalnya, sebuah perusahaan penerjemahan kecil menawarkan layanan penerjemahan umum kepada banyak pelanggan yang ingin agar dokumen seperti brosur penjualan diterjemahkan ke dalam bahasa lain.
Sebuah perusahaan kecil, mengoperasikan jaringan informal penerjemah paruh waktu yang memungkinkan perusahaan untuk menawarkan penerjemahan ke dalam atau dari sebagian besar bahasa utama di dunia. Beberapa pelanggan terbesar di perusahaan itu ingin membeli brosur penjualan mereka dengan basis' satu stop 'dan bertanya kepada perusahaan penerjemah apakah ia bersedia memberikan dinas sepenuh waktu, mengorganisasi desain dan produksi, serta penerjemahan brosur ekspor. Ini adalah peluang pasar yang sangat menguntungkan; Namun, perusahaan tidak memiliki sumber daya, finansial atau fisik, untuk menanganinya. Dari sudut pandang pasar, bisnis ini menguntungkan; Tetapi dari perspektif sumber daya operasi, itu tidak layak.
Namun, perspektif sumber daya operasi tidak selalu begitu negatif. Sudut pandang ini dapat mengidentifikasi kendala untuk memuaskan beberapa pasar tetapi juga dapat mengidentifikasi kemampuan yang dapat dimanfaatkan di pasar-pasar lain. Misalnya, baru-baru ini perusahaan penerjemah yang sama mempekerjakan dua penerjemah baru yang sangat terampil dalam pengembangan situs web.
Untuk memanfaatkan ini, perusahaan memutuskan untuk menawarkan layanan baru dimana pelanggan dapat mentransfer dokumen ke perusahaan secara elektronik, yang kemudian dapat diterjemahkan dengan cepat. Layanan baru ini adalah layanan 'respon cepat' yang telah dirancang secara khusus untuk mengeksploitasi kemampuan dalam sumber operasi. Di sini perusahaan telah memilih untuk didorong oleh kemampuan sumber dayanya daripada peluang pasar yang jelas.
3.4.2 Sumber Daya Yang Tidak Berwujud
Sebuah perspektif sumber daya operasi harus dimulai dengan pemahaman tentang kemampuan dan keterbatasan sumber daya dalam operasi. Itu harus menjawab pertanyaan-pertanyaan sederhana, apa yang kami miliki, dan apa yang dapat kami lakukan? Titik awal yang jelas di sini adalah untuk memeriksa pemasukan sumber daya transformasi dan transformasi untuk operasi. Lagi pula, ini adalah 'bahan bangunan' untuk pengoperasian. Akan tetapi, sekadar menyebutkan jenis sumber daya suatu operasi tidak memberikan gambaran lengkap tentang apa yang dapat dilakukannya. Mencoba untuk memahami operasi dengan mendaftarkan sumber dayanya saja adalah seperti mencoba untuk memahami mobil dengan mendaftarkan bagian komponennya. Untuk lebih sepenuhnya mendeskripsikannya, kami perlu mendeskripsikannya bagaimana bagian-bagian komponen membentuk mekanisme internal mobil.
Dalam operasi, setara dengan mekanisme ini adalah proses-prosesnya. Namun, bahkan bagi sebuah mobil, penjelasan teknis tentang mekanisme mobil masih tidak menyampaikan segala sesuatu tentang gaya atau 'kepribadiannya'.
Sesuatu yang lebih dibutuhkan untuk menjelaskan ini. Demikian pula, proses pengoperasian tidak hanya bergantung pada seberapa banyak prosesnya. Selain itu, operasinya memiliki sumber daya yang tak berwujud. Sumber daya operasi yang tak berwujud mencakup hal-hal seperti hubungannya dengan supplier, reputasi yang dimilikinya dengan para pelanggannya, pengetahuannya tentang teknologi prosesnya dan cara stafnya dapat bekerja sama dalam pengembangan produk dan pelayanan yang baru. Sumber-sumber yang tidak berwujud ini mungkin tidak selalu nyata dalam operasi, tetapi itu penting dan memiliki nilai nyata. Ini adalah sumber yang tidak berwujud ini, serta sumber daya yang nyata, bahwa sebuah operasi perlu disebarkan untuk memuaskan pasar-pasarnya. Masalah utama untuk manajemen operasi, oleh karena itu, adalah untuk memastikan bahwa pola keputusan strategis benar-benar mengembangkan kemampuan yang sesuai dalam sumber daya dan proses.
Kasus Singkat : Amazon, Apa sebenarnya Kompetensi Inti Anda?
Pendiri dan bos Amazon, Jeff Bezos, berada di sebuah konferensi berbicara tentang rencana perusahaan. Meskipun Amazon pada umumnya dianggap sebagai pengecer buku Internet dan kemudian pengecer Internet yang lebih umum, Jeff Bezos sebenarnya mendesak tiga layanan 'utilitas' di Amazon. Ini adalah: sebuah perusahaan yang menyediakan akses murah untuk penyimpanan komputer online, sebuah perusahaan yang memungkinkan pengembang program untuk menyewa kapasitas komputasi di sistem Amazon, dan layanan yang menghubungkan perusahaan dengan perusahaan lain yang melakukan tugas khusus yang sulit untuk diotomatisasi. Masalah dengan retailing online, kata Bezos, adalah musimnya. Pada jam-jam sibuk, seperti natal, Amazon memiliki kapasitas komputasi yang jauh lebih besar daripada yang dibutuhkan sepanjang tahun.
Pada titik rendah, ia mungkin menggunakan hanya 10 persen dari total kapasitasnya. Menyewa keluar bahwa kapasitas cadangan adalah cara yang jelas untuk membawa pendapatan tambahan. Selain itu, Amazon telah mengembangkan mesin pencari, bisnis video download, layanan (pengadaan Amazon) yang memungkinkan perusahaan-perusahaan lain menggunakan kemampuan logistik Amazon termasuk penanganan barang yang dikembalikan, dan layanan yang menyediakan akses ke teknologi Amazon 'back-end'.
Definisi kembali yang jelas dari Amazon tentang strateginya segera dikritik oleh beberapa pengamat. 'mengapa tidak', kata mereka, 'tetap pada apa yang anda ketahui, fokus pada kompetensi inti anda dari retailing Internet? Respon 'Bezos jelas. 'kami berpegang pada kompetensi inti kami; Ini yang kami lakukan selama 11 tahun terakhir. Satu - satunya hal yang berubah adalah kami menyingkapkannya demi [manfaat] orang lain. 'setidaknya untuk Jeff Bezos, Amazon tidak begitu banyak retailer Internet sebagai penyedia layanan teknologi dan logistik berbasis Internet.
3.4.3 Keputusan Struktural dan Infrastruktur
Perbedaan sering kali digambar antara keputusan strategis yang menentukan struktur operasi dan yang menentukan infrastrukturnya. Keputusan struktural operasi adalah apa yang kami sebut sebagai kegiatan yang paling mempengaruhi desain, sementara keputusan infrastruktur adalah keputusan yang mempengaruhi organisasi kerja dan perencanaan dan kontrol, serta kegiatan peningkatan.
Perbedaan dalam strategi operasi ini dibandingkan dengan perbedaan antara 'perangkat keras' dan' perangkat lunak 'dalam sistem komputer. Perangkat keras komputer menetapkan batas untuk apa yang bisa dilakukannya. Demikian pula, berinvestasi pada teknologi canggih dan membangun lebih banyak fasilitas atau fasilitas yang lebih baik dapat meningkatkan potensi operasi apa pun. Dalam batas-batas yang ditetapkan oleh perangkat keras komputer, perangkat lunak mengatur seberapa efektif komputer sebenarnya dalam praktek. Komputer yang paling kuat hanya dapat bekerja dengan potensi penuh jika perangkat lunaknya mampu memanfaatkan potensinya. Prinsip yang sama berlaku dengan operasi. Fasilitas dan teknologi terbaik dan termahal hanya akan efektif jika operasi juga memiliki infrastruktur yang tepat yang mengatur cara kerjanya sehari-hari. Tabel 3.3 menggambarkan bidang- bidang keputusan struktural maupun infrastruktur, yang diatur untuk bersesuaian kira-kira dengan judul-judul bab yang digunakan dalam buku ini. Tabel ini juga menunjukkan beberapa pertanyaan khas yang setiap daerah keputusan strategis harus ditangani.
Tabel 3.3 Bidang-bidang keputusan strategis struktural dan infrastruktur
Produk baru/Desain
pelayanan • Bagaimana operasi harus memutuskan produk atau jasa mana yang harus dikembangkan dan bagaimana mengelola proses pembangunan?
Tambahan desain
jaringan • Haruskah operasi ini berkembang dengan memperoleh suplier atau pelanggannya?
Jika demikian, apa yang hendaknya didapatkan oleh pelanggan dan suplier?
•
Bagaimana itu hendaknya mengembangkan kemampuan pelanggan dan
•
supliernya?
Apa kapasitas yang harus setiap operasi dalam jaringan miliki?
•
Berapa jumlah lokasi geografisnya yang harus dimiliki dan di mana tempatnya?
•
Kegiatan dan kapasitas apa yang hendaknya dialokasikan untuk setiap tanaman?
•
Proses teknologi • Teknologi proses apa yang seharusnya digunakan oleh operasi?
Haruskah itu berada di puncak teknologi atau menunggu sampai teknologi
•
didirikan?
Keputusan infrastruktur
yang strategis • Pertanyaan khas yang strategi harus membantu untuk menjawab Desain pekerjaan dan
organisasi • Apa peranan para staf operasi ini dalam memimpinnya?
Bagaimana tanggung jawab atas kegiatan kegiatan kegiatan kegiatan dilakukan di
•
antara kelompok-kelompok yang berbeda dalam kegiatan itu? Keterampilan apa yang hendaknya dikembangkan dalam staf operasi?
Perencanaan dan
kontrol • Bagaimana hendaknya operasi diprakirakan dan memonitor permintaan akan produk dan layanannya?
Bagaimana hendaknya operasi ini menyesuaikan tingkat kegiatannya dalam
•
menanggapi fluktuasi permintaan?
Sistem apa yang hendaknya digunakan operasi untuk merencanakan dan
•
mengendalikan kegiatannya?
Bagaimana pengoperasian hendaknya memutuskan sumber-sumber untuk
•
dialokasikan pada berbagai kegiatannya?
Inventaris • Bagaimana hendaknya operasi menentukan berapa banyak persediaan yang harus dimiliki dan di mana lokasinya?
Bagaimana operasi harus mengontrol ukuran dan komposisi komponen-
•
komponennya?
P e n g e m b a n g a n
suplier • Bagaimana hendaknya operasi memilih penyuplai?
Bagaimana ia hendaknya mengembangkan hubungannya dengan para
•
supliernya?
Bagaimana ia hendaknya memantau kinerja para suplier itu?
•
Perubahanan • Bagaimana seharusnya kinerja operasi diukur?
Bagaimana operasi harus memutuskan apakah kinerja yang memuaskan? Bagaimana
•
operasi memastikan bahwa kinerjanya tercermin dalam perbaikan prioritasnya?
Siapa yang harus terlibat dalam proses perbaikan?
•
Seberapa cepat operasi mengharapkan perbaikan kinerja?
•
Bagaimana proses peningkatannya hendaknya dikelola?
• P e n c e g a h a n kegagalan, resiko dan pemulihan
Bagaimana hendaknya operasi ini mempertahankan sumber dayanya agar tidak
•
gagal?
Bagaimana rencana operasi untuk mengatasi kegagalan jika terjadi?
•