Sejarah Airbus A380 yang Bermasalah
5.8 Manfaat Dari Desain Interaktif
Sebelumnya kami membuat titik bahwa dalam praktiknya adalah suatu kesalahan untuk memisahkan desain produk dan layanan dari desain proses yang akan memproduksinya. Manajer operasi harus memiliki keterlibatan dari evaluasi awal konsep sampai ke produksi produk atau layanan dan pengantar ke pasar. Penggabungan desain produk/jasa dan proses yang menciptakannya terkadang disebut desain interaktif. Manfaatnya datang dari pengurangan waktu yang lama untuk seluruh kegiatan desain, dari konsep sampai pengenalan pasar. Ini sering disebut waktu untuk pasar (TTM).
Argumen yang mendukung penurunan waktu ke pasar adalah bahwa hal itu memberikan peningkatan keunggulan persaingan. Misalnya, jika dibutuhkan sebuah perusahaan lima tahun untuk mengembangkan produk dari konsep ke pasar, dengan seperangkat sumber daya yang diberikan, itu dapat memperkenalkan produk baru hanya sekali setiap lima tahun. Jika saingannya bisa mengembangkan produk dalam tiga tahun, ia bisa memperkenalkan produk barunya, serta penampilannya (mungkin) yang lebih baik, sekali dalam tiga tahun. Ini berarti bahwa perusahaan saingan tidak perlu membuat perbaikan radikal seperti itu dalam kinerja setiap kali memperkenalkan produk baru, karena memperkenalkan produk barunya lebih sering. Dengan kata lain, TTM yang lebih pendek berarti bahwa perusahaan mendapatkan lebih banyak kesempatan untuk meningkatkan kinerja produk atau layanan mereka.
Gambar 5.9 Penundaan waktu untuk memasarkan produk dan layanan baru tidak hanya mengurangi dan memperlambat pendapatan, tetapi juga meningkatkan biaya pengembangan. Kombinasi dari kedua efek
ini biasanya menunda titik impas finansial jauh lebih banyak daripada penundaan waktu ke pasar
Jika proses pembangunan berlangsung lebih lama dari yang diharapkan (atau bahkan lebih buruk, lebih lama dari dua dampak yang mungkin ditunjukkan oleh pesaing). Pertama, biaya pembangunan akan meningkat. Harus menggunakan sumber daya pembangunan, seperti desainer, teknisi, subkontraktor, dan seterusnya, untuk jangka waktu pembangunan yang lebih lama biasanya meningkatkan biaya pembangunan. Mungkin lebih serius lagi, keterlambatan pengenalan produk atau jasa akan menunda pendapatan dari penjualannya (dan mungkin mengurangi total pendapatan secara substansial jika pesaingnya sudah sampai ke pasar dengan produk atau jasa mereka sendiri). Efek bersih dari hal ini tidak hanya dapat mengurangi penjualan tetapi juga mengurangi profitabilitas — hasil yang dapat memperpanjang waktu sebelum perusahaan bahkan mulai berinvestasi pada produk atau layanan baru. Ini diilustrasikan dalam gambar 5.9.
Sejumlah faktor telah disarankan yang dapat mengurangi waktu untuk memasarkan produk atau jasa, termasuk yang berikut:
Perkembangan simultan dari berbagai tahap dalam proses keseluruhan;
•
Resolusi awal desain konflik dan ketidakpastian;
•
Struktur organisasi yang mencerminkan proyek pembangunan.
•
5.8.1 Perkembangan Simultan
Sebelumnya di bab sebelumnya kami menggambarkan proses desain sebagai sekelompok tahap individu, yang telah ditentukan sebelumnya. Kadang-kadang, satu tahap selesai sebelum tahap berikutnya dimulai. Pendekatan selangkah demi selangkah, atau berurutan, ini secara tradisional adalah bentuk khas pengembangan produk/layanan. Ini memiliki beberapa keuntungan. Mudah untuk mengelola dan mengendalikan proyek-proyek desain yang diorganisasi dengan cara ini, karena setiap tahap didefinisikan dengan jelas. Selain itu, setiap tahap selesai sebelum tahap berikutnya dimulai, sehingga setiap tahap dapat memfokuskan keterampilan dan keahliannya pada serangkaian tugas yang terbatas. Masalah utama dari pendekatan secara berurutan adalah bahwa pendekatan ini memakan waktu sekaligus mahal. Apabila setiap tahap terpisah, dengan seperangkat tugas yang jelas, kesulitan apa pun yang timbul selama rancangan pada satu tahap mungkin menuntut desainnya dihentikan sementara tanggung jawab kembali ke tahap sebelumnya. Pendekatan berurutan ini diperlihatkan dalam gambar 5.10(a).
Namun sering kali hanya ada sedikit kebutuhan untuk menunggu sampai final mutlak dari satu tahap sebelum memulai tahap berikutnya. Misalnya, barangkali sambil menghasilkan konsep itu, kegiatan evaluasi skrining dan pemilihan dapat dimulai. Kemungkinan besar beberapa konsep dapat dinilai sebagai 'non-pemula' yang relatif dini dalam proses generasi ide. Demikian pula, selama tahap skrining, kemungkinan besar beberapa aspek rancangan akan terlihat jelas sebelum fase itu akhirnya selesai.
Oleh karena itu, pekerjaan pendahuluan untuk bagian-bagian ini desain dapat dimulai pada saat itu.
Prinsip ini dapat diambil benar melalui seluruh tahapan, satu tahap dimulai sebelum tahap sebelumnya telah selesai, sehingga ada pekerjaan berkelanjutan atau berkesinambungan mengenai tahap-tahap tersebut (lihat gambar. 5.10(b). (perhatikan bahwa pembangunan secara simultan sering disebut teknik pembuatan secara simultan (atau bersamaan).
Gambar 5.10 (a) Urutan sequensial pada langkah aktivitas desain; (b) Urutan stimultan pada langkah desain aktivitas
5.8.2 Resolusi Konflik Awal
Mencirikan kegiatan desain sebagai serangkaian keputusan adalah cara yang berguna untuk berpikir tentang desain. Akan tetapi, suatu keputusan, setelah dibuat, tidak perlu benar-benar berkomitmen pada organisasi itu. Misalnya, jika sebuah tim desain merancang sebuah penyedot debu baru, keputusan untuk menggunakan gaya dan jenis motor listrik tertentu mungkin tampak masuk akal pada saat keputusan dibuat tetapi harus diubah belakangan, dengan mempertimbangkan informasi baru. Ini bisa bahwa motor listrik baru menjadi tersedia yang jelas lebih unggul dari yang awalnya dipilih. Dalam situasi tersebut para desainer mungkin sangat ingin mengubah keputusan mereka.
Ada alasan-alasan lain yang lebih dapat dihindari, bagi para desainer yang mengubah pikiran mereka selama kegiatan desain. Mungkin salah satu keputusan awal untuk rancangan dibuat tanpa pembahasan yang cukup di antara anggota organisasi yang memiliki kontribusi yang sah. Bahkan, sewaktu keputusan dibuat, tidak ada cukup kesepakatan untuk meresmikan hal itu, dan tim desain memutuskan untuk melanjutkannya tanpa membuat keputusan secara resmi. Namun keputusan selanjutnya mungkin dibuat seolah-olah keputusan itu telah diformalkan. Misalnya, seandainya perusahaan itu tidak bisa menyepakati ukuran yang tepat dari motor listrik untuk dimasukkan ke dalam alat penyedot debunya.
Ini mungkin akan berlanjut dengan pekerjaan desain lainnya sementara pembahasan lebih lanjut dan investigasi berlangsung pada jenis motor listrik apa yang akan disertakan dalam desain.
Namun sebagian besar desain produk ini kemungkinan besar bergantung pada pilihan motor listrik.
Rumah-rumah plastik, bantalan, ukuran berbagai macam lubang, dan seterusnya, semuanya dapat dipengaruhi oleh keputusan ini. Kegagalan untuk menyelesaikan konflik ini dan/atau keputusan di awal proses dapat memperpanjang tingkat ketidakpastian dalam keseluruhan aktivitas desain. Selain itu, jika suatu keputusan dibuat (bahkan secara implisit) dan kemudian diubah dalam prosesnya, biaya perubahan itu dapat sangat besar. Namun, jika tim desain berhasil mengatasi konflik di awal kegiatan desain, ini akan mengurangi tingkat ketidakpastian dalam proyek dan mengurangi biaya tambahan dan, yang paling signifikan, waktu yang terkait dengan mengelola ketidakpastian ini atau membuat keputusan yang berubah. Gambar 5.11 mengilustrasikan dua pola perubahan desain melalui kehidupan dari desain total, yang menyiratkan waktu yang berbeda untuk pertunjukan pasar.
Gambar 5.11 Memilah masalah lebih awal akan menghemat gangguan yang lebih besar di kemudian hari dalam aktivitas desain
5.8.3 Struktur Organisasi Berbasis Proyek
Proses total pengembangan konsep sampai ke pasar hampir pasti melibatkan personil dari beberapa bidang yang berbeda dari organisasi. Untuk melanjutkan contoh vacuum cleaner, kemungkinan besar perusahaan vacuum cleaner akan melibatkan staf dari departemen riset dan pengembangan, teknik, manajemen produksi, pemasaran, dan keuangan. Semua fungsi yang berbeda akan memiliki beberapa bagian untuk bermain dalam membuat keputusan yang akan membentuk desain akhir. Namun setiap proyek desain juga akan memiliki keberadaan sendiri. Ini akan memiliki nama proyek, seorang manajer individu atau kelompok staf yang memperjuangkan proyek, anggaran dan, mudah-mudahan, tujuan strategis yang jelas dalam organisasi. Pertanyaan tentang izasi organ adalah yang mana dari kedua gagasan ini — berbagai fungsi organisasi yang berkontribusi pada proyek desain atau desain itu sendiri
— yang seharusnya mendominasi cara kerja kegiatan desain?
Sebelum menjawab pertanyaan ini, adalah berguna untuk melihat kisaran struktur organisasi yang tersedia — dari bentuk proyek yang murni dan fungsional hingga murni. Dalam sebuah organisasi fungsional murni, semua staf yang terkait dengan proyek desain didasarkan secara jelas dalam kelompok fungsional mereka. Tidak ada proyek berbasis kelompok sama sekali. Mereka mungkin bekerja penuh
waktu pada proyek tapi semua komunikasi dan penghubung dilakukan melalui manajer fungsional mereka. Proyek ini ada karena perjanjian antara manajer fungsional ini.
Gambar 5.12 Struktur organisasi pada aktivitas desain
Pada ekstrem lainnya, semua anggota individu dari setiap fungsi yang terlibat dalam proyek itu dapat dipindahkan dari fungsinya dan mungkin bahkan dipindahkan secara fisik ke satuan tugas yang khusus dibaktikan untuk proyek tersebut. Satuan tugas dapat dipimpin oleh seorang manajer proyek yang mungkin memiliki semua anggaran yang dialokasikan untuk proyek desain. Tidak semua anggota satuan tugas harus tetap dalam tim selama periode pembangunan, tetapi inti substansial mungkin melihat proyek melalui dari awal hingga akhir. Beberapa anggota tim desain mungkin berasal dari perusahaan lain. Di antara dua ekstrem ini ada berbagai jenis organisasi matriks dengan penekanan yang beragam pada kedua aspek organisasi ini (lihat gambar. 5.12). Meskipun jenis organisasi 'task force', khususnya untuk proyek-proyek kecil, terkadang dapat menjadi sedikit rumit, tampaknya secara umum disepakati bahwa, setidaknya untuk proyek-proyek besar, hal itu lebih efektif dalam mengurangi waktu secara keseluruhan ke pasar
Ringkasan Bab
Desain yang baik membuat akal bisnis yang baik karena itu menerjemahkan kebutuhan pelanggan
●
ke dalam bentuk dan bentuk produk atau layanan dan meningkatkan profitabilitas.
Design mencakup meresmikan tiga isu yang sangat penting: konsep, paket dan proses yang
●
diimplikasikan oleh desain.
Design adalah proses yang harus dirancang sesuai dengan prinsip proses desain yang dijelaskan
●
dalam bab sebelumnya.
Konsep generasi mengubah sebuah ide untuk produk atau layanan menjadi konsep yang menangkap
●
sifat produk atau layanan dan menyediakan spesifikasi keseluruhan untuk desain.
Penyaringan konsep melibatkan memeriksa kelayakan, penerimaan dan kerentanan dalam istilah
●
luas untuk memastikan bahwa itu adalah tambahan yang masuk akal untuk produk atau portofolio layanan perusahaan.
Desain pendahuluan melibatkan identifikasi semua komponen dari produk atau layanan dan cara
●
mereka menyatu. Peralatan umum yang digunakan selama fase ini termasuk struktur komponen dan grafik aliran.
Evaluasi dan perbaikan desain mencakup memeriksa ulang desain untuk melihat apakah itu dapat
●
dilakukan dengan cara yang lebih baik, lebih murah atau lebih mudah. Teknik khas yang digunakan di sini mencakup penggunaan fungsi kualitas penyebaran, nilai teknik dan metode Taguchi.
Perancangan prototip dan desain akhir melibatkan menyediakan rincian akhir yang memungkinkan
●
produk atau layanan untuk diproduksi. Hasil tahap ini adalah spesifikasi sepenuhnya dikembangkan untuk paket produk dan jasa, serta spesifikasi untuk proses yang akan membuat dan menyampaikan kepada pelanggan.
Lihat mereka bersama-sama dapat meningkatkan kualitas baik produk dan desain layanan dan
●
desain proses. Ini membantu 'rancangan' untuk 'membatalkan' investasi sebelumnya daripada yang sebenarnya terjadi.
Gunakan pembangunan simultan di mana keputusan desain diambil secepat yang mereka bisa,
●
tanpa harus menunggu untuk tahap desain keseluruhan selesai.
Memastikan resolusi konflik awal yang memungkinkan keputusan kontroversial untuk diselesaikan
●
di awal proses desain, sehingga tidak memungkinkan mereka untuk menyebabkan lebih banyak penundaan dan kebingungan jika mereka muncul kemudian dalam proses.
Gunakan struktur organisasi berbasis proyek yang dapat memastikan bahwa tim desainer yang
●
fokus dan koheren didedikasikan untuk satu desain atau kelompok proyek desain tunggal.
Studi Kasus