Dua Strategi Operasi : Flextronics dan Ryanair
3.2 Perspektif Tentang Strategi Operasi
Jadi, salah satu perspektif pada strategi operasi adalah bahwa itu harus mengambil tempatnya dalam strategi hirarki. Pengaruh utama, akan menjadi apa pun yang bisnis lihat sebagai arah strategis.
Misalnya, sebuah kelompok layanan percetakan memiliki perusahaan yang mencetak kemasan untuk produk konsumen. Angka manajemen kelompok ini menunjukkan bahwa, dalam jangka panjang, hanya perusahaan dengan nilai pasar yang signifikan yang akan mencapai profitabilitas yang besar. Oleh karena itu tujuan perusahaannya menekankan dominasi pasar. Perusahaan pengemasan konsumen memutuskan untuk mencapai pertumbuhan volume, bahkan di atas profitabilitas jangka pendek atau kembali pada investasi. Implikasinya untuk strategi operasi adalah bahwa strategi itu perlu berkembang dengan cepat, berinvestasi dalam kapasitas ekstra (pabrik, peralatan, dan tenaga kerja) bahkan jika itu berarti kapasitas yang berlebihan di beberapa daerah. Bank ini juga perlu mendirikan pabrik-pabrik baru di semua bagian pasar untuk menawarkan pengiriman yang relatif cepat.
Gambar 3.4 Perspektif top-down dari strategi operasi dan penerapannya pada grup layanan pencetakan Poin penting di sini adalah bahwa tujuan bisnis yang berbeda mungkin akan menghasilkan dalam strategi operasi yang sangat berbeda. Oleh karena itu, peranan operasi sebagian besar adalah strategi bisnis yang mengimplementasikan atau 'operasionalisasi'. Gambar 3.4 menggambarkan hierarki strategis ini, dengan beberapa keputusan di setiap tingkat dan pengaruh utama pada keputusan strategis.
Strategi 'Bottom-up'
Perspektif 'top-down' memberikan pandangan ortodoks tentang bagaimana strategi fungsional harus disatukan. Namun pada kenyataannya hubungan antara tingkat dalam hierarki strategi lebih rumit daripada ini. Meskipun merupakan cara yang nyaman untuk berpikir tentang strategi, model hirarki ini tidak dimaksudkan untuk mewakili cara strategi selalu merumuskan. Ketika setiap kelompok meninjau
strategi perusahaannya, ia juga akan mempertimbangkan keadaan, pengalaman dan kemampuan dari berbagai bisnis yang membentuk kelompok. Demikian pula, bisnis, ketika meninjau strateginya, akan memeriksa fungsi individu dalam bisnis mengenai batasan dan kemampuan mereka. Mereka juga dapat memasukkan gagasan yang berasal dari pengalaman sehari-hari setiap fungsi. Oleh karena itu pandangan alternatif untuk perspektif top-down adalah bahwa banyak ide strategis muncul dari pengalaman operasional. Terkadang perusahaan bergerak ke arah strategis tertentu karena pengalaman berkelanjutan dalam menyediakan produk dan jasa kepada pelanggan di tingkat operasional meyakinkan mereka bahwa itu adalah hal yang benar untuk dilakukan. Mungkin tidak ada keputusan tingkat tinggi memeriksa pilihan strategis alternatif dan memilih salah satu yang memberikan jalan terbaik ke depan.
Sebaliknya, konsensus umum muncul dari tingkat operasional organisasi. Pengambilan keputusan strategis' tingkat tinggi ', jika itu terjadi, dapat meneguhkan konsensus dan menyediakan sumber daya untuk mewujudkannya.
Misalnya, perusahaan percetakan menceritakan bahwa rencana penyebarannya berhasil sebelumnya.
Akan tetapi, dengan melakukan hal itu, ia mendapati bahwa memiliki kapasitas berlebih dan jaringan pabrik yang tersebar memungkinkannya untuk memberikan pelayanan yang sangat cepat kepada pelanggan. Penelitian ini juga mendapati bahwa beberapa pelanggan bersedia membayar dengan harga yang jauh lebih tinggi untuk pelayanan yang responsif semacam itu. Pengalamannya memimpin perusahaan untuk mendirikan divisi terpisah yang didedikasikan untuk menyediakan layanan percetakan cepat dengan margin tinggi kepada para pelanggan yang bersedia membayar. Tujuan strategis divisi baru ini tidak peduli dengan pertumbuhan volume tinggi tetapi dengan profitabilitas yang tinggi.
Gambar 3.5 Perspektif 'bottom-up' dari strategi operasi dan penerapannya pada perusahaan jasa percetakan
Ide strategi yang dibentuk oleh pengalaman tingkat operasional dari waktu ke waktu kadang-kadang disebut konsep strategi darurat. 4 strategi secara bertahap dibentuk seraya waktu berlalu dan didasarkan atas pengalaman nyata, bukan penempatan teoretis. Memang, strategi sering kali dibentuk dengan cara yang relatif tidak terstruktur dan terfragmentasi untuk mencerminkan fakta bahwa masa depan setidaknya
tidak diketahui sebagian dan tidak terduga (lihat gambar 3,5). Pandangan tentang strategi operasi ini mungkin lebih jelas tentang bagaimana hal-hal yang sebenarnya terjadi, tetapi sekilas tampaknya kurang berguna dalam menyediakan panduan untuk membuat keputusan tertentu. Namun sementara strategi emergent kurang mudah untuk mengkategorikan, prinsip yang mengatur perspektif bottom- up adalah jelas: bentuktujuan dan tindakan operasi, setidaknya sebagian, berdasarkan pengetahuan yang didapatkannya dari kegiatan sehari-hari. Nilai-nilai kunci yang diperlukan untuk membentuk strategi dari bawah ke atas adalah kemampuan untuk belajar dari pengalaman dan filosofi perbaikan berkelanjutan dan bertahap.
3.2.2 Persyaratan Pasar dan Perspektif Sumber Operasi Strategi berbasis kebutuhan pasar
Salah satu tujuan jelas bagi organisasi mana pun adalah untuk memenuhi persyaratan pasarnya. Tidak ada operasi yang terus-menerus gagal untuk melayani pasar-pasarnya secara memadai kemungkinan untuk bertahan dalam jangka panjang. Dan, meskipun pemahaman pasar biasanya dianggap sebagai ranah dari fungsi pemasaran, hal itu juga penting untuk pengelolaan operasional. Tanpa pemahaman tentang apa yang dibutuhkan pasar, tidak mungkin untuk memastikan bahwa operasi mencapai prioritas yang tepat antara tujuan kinerja (kualitas, kecepatan, keterandalan, fleksibilitas, dan biaya). Misalnya, kasus singkat Giordano menggambarkan sebuah perusahaan yang merancang operasinya agar cocok dengan apa yang dilihatnya sebagai pasar yang mulai memprioritaskan mutu pelayanan.
Kasus Singkat : Gordano
Dengan visi yang secara eksplisit menyatakan ambisinya untuk menjadi 'yang terbaik dan terbesar dunia merek dalam apparel retailing', Giordano sedang menetapkan pemandangan tinggi. Namun perusahaan itu mengubah aturan retailing di pasar yang tumbuh cepat di sudah Hong Kong, cina, Malaysia dan singapura, sehingga para pakar industri menjalankan ambisinya dengan serius. Sebelum Giordano, toko-toko up-market menjual barang-barang bermutu tinggi dan memberikan pelayanan yang baik. Pakaian yang lebih murah menumpuk tinggi dan dijual oleh asisten penjualan lebih peduli dengan mengambil uang tunai daripada tersenyum pada pelanggan. Jimmy Lai, pendiri dan kepala eksekutif dari Giordano Holdings, mengubah semua itu. Dia melihat bahwa kualitas yang tak terduga dan pelayanan yang rendah menawarkan kesempatan dalam pasar pakaian santai.
Mengapa tidak bisa nilai dan pelayanan, bersama dengan harga rendah, menghasilkan keuntungan yang lebih baik? Metodenya radikal. Dalam semalam dia menaikkan upah para penjualnya hingga antara 30 dan 40 persen, semua karyawan diberi tahu bahwa mereka akan menerima setidaknya 60 jam pelatihan setahun dan staf baru akan dialokasikan seorang 'kakak lelaki' atau 'kakak perempuan' dari antara staf berpengalaman untuk membantu mereka mengembangkan keterampilan mutu pelayanan mereka. Bahkan lebih mengejutkan oleh standar pesaingnya, tuan Lai membawa kebijakan pertukaran 'tidak-tanya' terlepas dari berapa lama pakaian telah dibeli. Staf dilatih untuk berbicara dengan pelanggan dan meminta pendapat mereka tentang produk dan jenis layanan yang mereka inginkan. Informasi ini akan segera dikirim kepada para desainer perusahaan untuk dimasukkan ke dalam produk baru mereka.