Dua Strategi Operasi : Flextronics dan Ryanair
3.3 Pengaruh Pasar Terhadap Tujuan Kinerja
mendapatkan keuntungan perusahaan yang lebih kompetitif. Faktor untuk memperoleh kemenangan dan kualifikasi dapat ditambahkan faktor yang kurang penting yang tidak menang dalam rangka maupun kualifikasi. Mereka tidak mempengaruhi pelanggan dalam cara penting apa pun. Mereka layak disebutkan di sini hanya karena mereka mungkin penting di bagian-bagian lain dari kegiatan operasi.
Gambar 3.7 menunjukkan perbedaan antara faktor-faktor yang menang, tidak memenuhi syarat dan tidak terlalu penting dalam hal utilitas atau nilainya terhadap persaingan organisasi. Kelokan ini mengilustrasikan jumlah persaingan yang relatif (atau daya tarik bagi pelanggan) karena kinerja operasi di faktornya berbeda-beda.
Faktor-faktor yang memenangkan pesanan menunjukkan peningkatan yang tetap dan signifikan dalam kontribusi mereka untuk bersaing karena operasi semakin baik dalam memberikan mereka. Faktor - faktor untuk memenuhi syarat ialah 'givens'; Mereka diharapkan oleh pelanggan dan dapat sangat merugikan posisi kompetitif operasi jika tidak dapat meningkatkan kinerja di atas tingkat kualifikasi.
Tujuan yang kurang penting memiliki sedikit dampak pada pelanggan tidak peduli seberapa baik operasi yang dilakukan di dalamnya.
Gambar 3.7 Faktor kompetitif pemenang pesanan, kualifikasi dan kurang penting
3.3.2 Kebutuhan Pelanggan Yang Berbeda Menyiratkan Tujuan Yang Berbeda
Jika, seperti yang mungkin, sebuah operasi menghasilkan barang atau jasa untuk lebih dari satu kelompok pelanggan, itu akan perlu menentukan faktor-faktor kompetitif yang memenangkan, memenuhi syarat, dan kurang penting bagi setiap kelompok. Misalnya, tabel 3.1 menunjukkan dua kelompok 'produk' dalam industri perbankan.
Di sini perbedaan antara pelanggan yang mencari layanan perbankan untuk kebutuhan pribadi dan rumah tangga mereka (rekening saat ini, fasilitas overdraft, rekening tabungan, pinjaman hipotek, DLL) dan para pelanggan perusahaan yang membutuhkan layanan perbankan untuk organisasi mereka (sering kali besar). Layanan yang bersifat belakangan ini mencakup hal-hal seperti surat-surat kredit, layanan transfer tunai, dan pinjaman komersial.
Tabel 3.1 Layanan perbankan yang berbeda membutuhkan tujuan kinerja yang berbeda
Perbankan Ritel Perbankan perusahaan Produk Layanan keuangan pribadi seperti
pinjaman dan kartu kredit Pelayanan spesial terhadap Pelanggan perusahaan
Pelanggan Individual Bisnis
Peringkat produk Medium tapi standar, tidak perlu
istilah khusus Jangkauan yang sangat luas, banyak yang perlu disesuaikan
Perubahan desain Berkala Berkelanjutan
Perubahan desain Berkala Berkelanjutan
Pengiriman Keputusan cepat P e l a y a n a n y a n g d a p a t diandalkan
Kualitas Transaksi bebas kesalahan Memiliki hubugan yang sangat erat
Tipe volume per pelayanan Pelayanan kebanyakan bervolume
tinggi Kebanyakan layanan volume
rendah Laba margin Sebagian besar rendah hingga
sedang, sebagian tinggi Menengah ke tinggi Faktor kompetitif
Urutan pemenang Harga
Aksebilitas Kecepatan
Kustom
Kualitas pelayanan Dapat diandalkan
Kualifikasi Kualitas
Peringkat Kecepatan
Harga
Kepentingan rendah Mudah di akses
Tujuan performa internal Biaya Kecepatan Kualitas
Fleksibel Kualitas
Dapat di percaya
Worked Example
'sudah sudah empat tahun sejak kami berspesialisasi di perusahaan kecil dan menengah. Sebelumnya kami juga menyediakan jasa hukum bagi siapa pun yang masuk pintu. Jadi sekarang kami telah membangun keterampilan hukum kami di banyak bidang hukum perusahaan dan bisnis. Namun, dalam perusahaan, saya pikir kami bisa memfokuskan kegiatan kami bahkan lebih. Tampaknya ada dua jenis tugas yang diberikan kepada kami. Sudah empat puluh persen pekerjaan kami adalah relatif rutin.
Biasanya tugas ini berhubungan dengan hal-hal seperti pembelian properti dan pengumpulan utang.
Kedua kegiatan ini melibatkan serangkaian langkah yang relatif standar yang dapat dilakukan secara otomatis atau dilakukan oleh staf tanpa kualifikasi hukum penuh. Tentu saja, dibutuhkan pengacara yang memenuhi syarat untuk membuat keputusan; Namun, sebagian besar pekerjaan adalah rutin.
Pelanggan mengharapkan harga kami relatif murah dan cepat dalam memberikan layanan. Mereka juga tidak mengharapkan kami membuat kesalahan sederhana dalam dokumentasi kami, bahkan jika kami melakukan ini terlalu sering kami akan kehilangan bisnis. Untungnya pelanggan kami tahu bahwa mereka membeli layanan standar dan tidak berharap untuk disesuaikan dengan cara apapun.
Masalahnya di sini adalah bahwa lembaga spesialis telah muncul selama beberapa tahun terakhir dan mereka mulai undercut kami pada harga. Namun saya masih merasa bahwa kami dapat beroperasi secara menguntungkan di pasar ini dan lagi pula, kami masih membutuhkan kemampuan ini untuk melayani klien kami yang lain. 60 persen lainnya dari pekerjaan kami adalah untuk klien yang membutuhkan layanan spesialis yang jauh lebih, seperti penugasan yang melibatkan perjanjian merger perusahaan atau struktur perusahaan besar. Tugas-tugas ini rumit, besar, memakan waktu lebih lama, dan memerlukan keterampilan dan penilaian hukum yang signifikan.
Sangat penting bahwa klien menghormati dan percaya saran yang kami berikan kepada mereka di berbagai spesialisasi hukum. Tentu saja mereka menganggap bahwa kami tidak akan lambat atau tidak dapat diandalkan dalam mempersiapkan saran, tetapi terutama kepercayaan dalam penilaian hukum kami yang penting bagi klien. Ini adalah pekerjaan yang populer dengan pengacara kami. Hal ini menarik dan sangat menguntungkan. Tapi haruskah aku membuat dua bagian terpisah untuk bisnis kami, satu untuk berurusan dengan layanan rutin dan yang lain untuk berurusan dengan layanan spesialis? Dan, aspek apa dari kinerja operasi yang harus setiap bagian bertujuan untuk unggul? "(Managing Partner, layanan hukum Branton)
Tabel 3.2 telah menggunakan informasi yang disediakan di atas untuk mengidentifikasi pemenang urutan, kualifikasi dan faktor-faktor persaingan kurang penting untuk dua kategori layanan. Sebagai tersangka mitra pengelola, dua jenis layanan sangat berbeda. Layanan rutin harus relatif murah dan cepat, sedangkan klien untuk layanan spesialis harus percaya kualitas nasihat dan rentang keterampilan hukum yang tersedia di perusahaan. Pelanggan untuk layanan rutin tidak mengharapkan kesalahandan mereka untuk layanan spesialis mengasumsikan tingkat dasar ketergantungan dan kecepatan. Ini adalah kualifikasi untuk dua kategori layanan.
Perhatikan bahwa kecakapan bukan 'tidak penting'. Sebaliknya, kegagalan untuk 'naik ke standar' pada mereka dapat kehilangan bisnis firma. Namun, pemenangnya adalah yang menarik bisnis baru. Yang paling signifikan, tujuan kinerja yang setiap mitra operasi harus menekankan sangat berbeda. Oleh karena itu tampaknya ada kasus untuk memisahkan perangkat sumber daya (misalnya pengacara dan staf lainnya) dan proses (sistem informasi dan prosedur) yang menghasilkan setiap jenis layanan.
Tabel 3.2 Faktor kompetitif dan tujuan kerja untuk firma hukum
Kategori Pelayanan Pelayanan Rutin Pelayanan Spesialis
Contoh Pembelian properti
Dept kolektor P e r j a n j i a n m e r g e r perusahaan
Restrukturisasi perusahaan
Pemenang order Harga
Kecepatan Kualitas pelayanan
Tingkat keahlian
Kecakapan Kualitas Dapat diandalkan
Kecepatan Kepentingan Rendah Kustom/pengaturan Harga Mitra operasi bisa stress Biaya
Kecepatan Kualitas
Kualitas ada hubungan Keahlian legal
Fleksibel
3.3.3 Pengaruh Siklus Kehidupan Produk/Layanan Pada Tujuan Kinerja
Salah satu cara untuk generalisasi perilaku baik pelanggan dan pesaing adalah untuk menghubungkannya dengan siklus hidup produk atau jasa yang diproduksi oleh operasi tersebut. Bentuk yang tepat dari siklus kehidupan produk/layanan akan bervariasi, tetapi pada umumnya ditampilkan sebagai volume penjualan melewati empat tahap — pengenalan, pertumbuhan, kematangan, dan kemerosotan. Implikasi penting dari hal ini untuk pengelolaan operasi adalah bahwa produk dan jasa akan memerlukan strategi operasi dalam setiap tahap siklus hidup mereka.
Tahap pengenalan
Ketika sebuah produk atau jasa pertama kali diperkenalkan, kemungkinan besar itu akan menawarkan sesuatu yang baru dalam hal desain atau kinerja, dengan sedikit pesaing yang menawarkan produk atau layanan yang sama. Kebutuhan pelanggan tidak mungkin dipahami dengan baik, sehingga pengelolaan operasional perlu mengembangkan fleksibilitas untuk mengatasi perubahan apa pun dan mampu memberikan kualitas untuk mempertahankan kinerja produk/layanan.
Tahap pertumbuhan
Seraya volume bertumbuh, pesaing dapat memasuki pasar yang sedang bertumbuh. Memenuhi permintaan bisa menjadi kegiatan utama yang menyita perhatian. Respon cepat dan dapat diandalkan terhadap permintaan akan membantu menjaga permintaan tetap stabil, sementara tingkat kualitas harus memastikan bahwa perusahaan tetap memegang pangsa pasar karena persaingan mulai meningkat.
Tahap kedewasaan
Permintaan mulai menurun. Beberapa pesaing awal mungkin telah meninggalkan pasar dan industri mungkin akan didominasi oleh beberapa perusahaan besar. Jadi, operasi diharapkan dapat mengurangi biaya guna mempertahankan laba atau mengurangi harga, atau kedua-duanya. Karena masalah biaya dan produktivitas ini, bersama dengan pasokan yang dapat diandalkan, cenderung menjadi perhatian utama operasi.
Tahap penurunan
Setelah beberapa waktu, penjualan akan menurun dengan lebih banyak pesaing yang keluar dari pasar. Mungkin ada pasar residual, tetapi jika kekurangan kapasitas mengembangkan pasar akan terus didominasi oleh persaingan harga. Tujuan operasi terus didominasi oleh biaya.